在理性消费升级趋势下，价值理性已经取代品牌惯性，想要打动年轻人，品牌要内外兼修——向内叩问价值，通过更精准的消费洞察，捕捉年轻一代的情感缺口；向外丰富功能及体验，将产品创新从功能满足，升维到情绪共鸣与圈层身份的表达。这常常意味着组织、能力、思维的重构。

　　在 GMV 至上的喧嚣中，在爆品焦虑的循环中，如何通过产品年轻化，真正的完成人群资产、品牌价值的增长？胖鲸“2025-26 未来商业创想秀·当打之年”现场，WPP Media 中国市场与传播负责人赵林娜，与林氏家居中国区全域媒介整合营销总监林洁颖、贝恩外部专家（前白象食品集团电商市场中心负责人）徐轶秋、TeenieWeenie 电商女装+男装小红书及天猫渠道负责人徐崇，从跨行业、跨部门的一线操盘经验，开展了一场《GMV 以上，爆品焦虑时代产品年轻化重构》的圆桌讨论。

　　这场讨论中，有过去专注线下的品牌，也有以电商为根基的品牌，也有一代人的“青春白月光”代表。而品牌只要向前发展，必然要经历打破、重建的过程，使产品风格、品牌个性融入时代潮流，林氏家居、白象、TeenieWeenie 均走过了先破后立的过程

　　这些品牌的经验说明：产品年轻化不等于换个包装，更是组织的革新，将能力扩展至各个新兴渠道，要求团队思维与年轻人同频。年轻化的终极命题，指向了企业的生命力。

　　在这个过程中，平台既是蜜糖又是砒霜。难以割舍的一面是，依照平台规则、社交趋势，能快速获得生意上的成功；值得警惕的是，算法不能代表真实的消费趋势，品牌必须建立自己对人群的深入理解。

　　非常感谢胖鲸让我们聚在一起，今天我们聊一个大家非常关心、又容易做不好的问题—— GMV 之上，爆品焦虑时代的产品年轻化重构，这是一个很大的话题，关键词是产品年轻化，大家都在做年轻化，爆品也有很多，但是爆品过后，品牌真的年轻化了吗？它留下了什么？现在回看，过去三年有哪些爆品还被大家记得呢？

　　今天三位代表都来自在这一个话题上做了有意义探索的品牌，开场先请大家聊一下这样的一个问题：爆品现在没那么难，爆品之后难以沉淀长期的品牌价值，这样的一个问题到底出在哪？

　　我的理解里，爆品并不一定是销量最高的产品，它可以有多种不同的目标，或为沉淀品牌心智，或为销量转化，或为跨越不同人群、延长产品生命周期。在企业不同阶段，它承载着不同的目标。

　　就我们自己来说，林氏家居一直在推进年轻化策略，早期的年轻用户逐渐成熟，为吸引新一代年轻用户，需要借助新的产品和内容来重塑品牌心智，而这不一定以销量为核心目的。

　　我们认为，爆品需要与品牌认知相结合。很多时候，品牌为了追逐热点流量而频繁跟进，却缺乏产品与品牌之间的内在关联，长此以往，消费者难以对其形成持久的品质感知与品牌沉淀。爆品虽是一剂良药，但若一味追求爆品，长久来看并不利于品牌的健康成长与深厚积淀。

　　在我们看来，爆品焦虑根源在于流量时代中品牌价值的迷失。今年我们也在思考这样的一个问题，并观察到：真正可持续的爆品虽然借助流量实现曝光，但更多是通过与用户场景深度链接，从而建立心智认知，进而以品类化的方式植入用户心中，自然而然地形成长期效应。

　　回到产品年轻化重构的话题，你们觉得产品年轻化重构对于一个企业的意义在哪里，或者在今年该如何看待这个议题？

　　我小时候穿过 TeenieWeenie，它已经有比较长的品牌历史了，天然就面临年轻化的挑战。实际上，如今的年轻化爆款逻辑，并不是简单为了迎合年轻人心智而在老产品上做叠加，今年我们做了一些与审美体系相关的事情，更多是在强调：品牌需要有自己的价值观，不只是追逐时代的风格，更要保留品牌本身的 DNA。

　　首先，现在渠道非常分散，有货架电商、社交电商、内容电商、即时零售等，年轻化的产品有助于品牌在新兴渠道中与消费者建立有效沟通。我们应该的年轻化产品，本质上是它有与用户对话的能力，借助这种能力，品牌不仅能获取新用户，也能在激烈的市场之间的竞争中重塑自身定位，占据有利身位。如今，行业已不再过多探讨“为何要做年轻化”，因为这已然成为战略层面的共识。

　　年轻化，我认为是公司实现长久发展的基础。如果我们的产品始终以消费者的观念为出发点，就可以帮助我们持续迭代，推动更好的产品研制。此外，我们得知年轻人更愿意表达，通过社交平台，我们更容易捕捉他们的需求。一方面，他们推动了产品研制；另一方面，我们将这些需求转化为具有交流属性的产品，而不仅限于功能层面的表达。这表明，产品底层需要基于年轻化的思维模式，重构产品研制以及营销模式。

　　相比十年前，今天的年轻化是更系统性的话题，三位能否分享一下，在过去一两年到底做对了什么，能够被行业定义为一个相对成功的案例，这里面关于用户洞察、场景、渠道、体验的思考也可以一起交流一下。

　　我分享一下 2022 年到 2024 年间的经历。这段时间，白象的电商业务实现了近十倍的增长。回顾来看，这一增长主要源于我们组织内生的能力：

　　第一，是组织的定位。电商部门成立之初，定位就不限于销售和利润中心，更是新品试验田和品牌营销中心，体系内具备独立的市场研究、产品研制开发能力，并拥有从品牌营销到产品生产的完整权限。这与通常的电商团队不同，我们构建了一个高度灵活、自主的组织架构。

　　在产品层面，我们全面更新了产品结构，从方便面品类，拓展到肉类、零食线、轻食线、米粉米线酸辣粉等。不仅跑通了产品链路，也赋能了集团的其他销售体系，巩固了集团在市场的占位。

　　在营销层面，我们大家可以自主决定品牌联动对象。此前在华东地区，不少人甚至以为白象是电池品牌。为了推动年轻化，我们与腾讯开展了长达三年的合作，与《QQ飞车》《王者荣耀》进行 IP 联动，从 IP 内容价值深度植入产品体系，再通过营销传递出去。这使品牌受众中 18-25 岁人群占比发生了结构性变化，大量新用户成为品牌的消费人群。

　　产品与营销跑通后，我们便能反向推动渠道为品牌定制活动策略，并开放更多合作权限。通过产品、营销、渠道“三轴联动”，2024 年新品带动销量规模近十亿元，实现了颠覆性增长。

　　第二，是内部结构的重塑。我们启用更多年轻人，并改变了组织内部的沟通方式。电商团队超半数都是 90 后，市场部门 95% 为 90 后。他们能够打破部门墙，主动提出想法并跨部门验证想法。不是自上而下的指令传达，而是“我有一个好想法，需要资源来试试”的共创模式，形成了内部生态的良性发展。

　　第三，是柔性供应链能力。我们重新整合了社会化供应链体系，将订单交付能力提升至每日六位数，并借助外部研发力量实现柔性供应。这让我们也可以在营销上采取“小步快跑、小批量测试”的策略，一旦产品成为爆款，供应链就可以快速响应、保障产能。

　　总的来说，组织的年轻化，是规则、人才与资源协同作用的生态变革。它不再依赖短期营销驱动，而是通过构建长期的组织能力，持续推动业务发展。

　　对，是长在体系上的能力，单独看每部分能力都有自主性，而不是在销售体系下的电商能力。

　　天时地利人和，企业有二次创业的需求，团队也碰到了很好的伙伴能够在一起迭代，更新能力及认知，所以得到了一个好的结果。

　　更多时候重要的是，你希望体系能力长成什么样，而不是销售结果或爆款。重要的不是成功，是成功的路径。

　　今年在搜家具，会发现有很多场景化的描述，如探讨在沙发上人躺的角度有多舒服，这与传统家居广告差距特别大。林氏家居在年轻化探索上做了什么，以及做对了什么？

　　林氏家居其实从始至终坚持做爆品，每年都按爆品逻辑推进，上半年和下半年都会有不同的发力重心，这些年来也走过了不同的路。

　　林氏家居从互联网起家，今年正好是第 18 年。18 年前，我们最早在淘宝上解决了大件家具的物流问题，成为第一批能在电子商务平台销售成品家具的品牌。发展至今，我们最核心的能力是产品能力，目前每月会上新超 200 个 SKU，全年在售超 10000 个 SKU，规模非常大。

　　我们通常通过规模化“赛马”的方式，让市场筛选出爆款，本质上是由渠道决定哪些产品能找到买家。但我们逐渐意识到，长期靠产品跑流量，跑着跑着平台会误判你，会出现固化认知——认为我们只可以服务于某一客群、只能卖某个价位的沙发。这让我们很难实现突破。于是，我们开始重新思考未来的方向。

　　回顾当前的消费趋势，我们关注到在软体沙发品类下，出现了一个新赛道——电动沙发。许多软体沙发企业都在这个品类上发力，市场增长非常快，甚至达到三位数。

　　在战略层面，我们一定要快速决定是不是切入这个赛道。林氏家居多年以来稳守软体家居龙头，叠加沙发电动机架功能具备天然优势，面对市场上差异不大的电机能力，我们应该思考怎么在优势上凸显差异化？

　　第一条逻辑是：要告诉消费者为什么买我的产品？我的产品能带来什么额外价值？

　　除了基本的使用功能，我们更看重情绪价值。当下社会有许多关于“打工人”“不想加班”的讨论，我们就在思考：一个打工者回到家，需要怎样的情绪释放？

　　通过社交平台的消费者洞察，我们得知很多人喜欢下班后做“特调”，去便利店调一杯酒，追求微醺的状态。这让我们联想到把“微醺”和产品结合。电动沙发中有一个“零重力”功能，它并不复杂，是指人躺下后膝盖与心脏处于相对平衡的位置，产生一种漂浮感。这种“飘”的感觉，恰好与“微醺”状态有共通之处。我们抓住这个联结点，将新款电动沙发命名为“微醺沙发”。

　　我们先从情绪切入，告诉消费者：这张沙发不仅是家具，还能为你提供情感支撑——恰好契合你当前的生活状态，为你提供情绪价值。

　　刚毕业的年轻人可能租房住，不需要很贵的家具，针对他们的需求林氏家居推出了“青春版”，性价比更高。同时，品牌经营 18 年，也积累了一批更成熟、消费力更强的客群。针对这部分（高要求）的用户，咱们提供“尊享版”，在电机配置、皮料材质等方面做升级，满足多种需求。

　　这样，我们就从年轻人的情绪诉求切入产品，再通过价格带覆盖，从年轻群体延伸到高价值客群。渠道上我们也做了细分。电商人群更关注性价比，“青春版”在线上更容易获客；而线 多家门店则主推“尊享版”，让我们消费者感受摸得着的质感和服务。当然，我们全渠道的产品是打通的，线上线下都能买全系列新产品，但门店的优势是，顾客一旦体验过，就易产生“离不开”的感觉，体验本身是对商品最准确的价值度量。

　　通过情绪诉求、人群细分与渠道协同，将一款新品打造成了全渠道爆款。这款产品 8 月上市，在今年“双11”已成为门店功能沙发类目的销量王者，也是我们近几年来最快突破五百万成交额的产品。

　　以上就是我们通过情绪价值与细分运营打造年轻化爆品的一个案例，希望能给大家带来一些启发。

　　是否能更加进一步展开说明：正如你提到的，很多企业可能也觉得自身正在做类似的事，打造新产品时，企业都会注重核心能力的奠基，也会在产品过程中补充新的能力。那么你觉得在这样的一个过程中，林氏家居具体是做对了什么，最终才能实现产品与营销如此出色地结合？

　　以前我看沙发时，关注的多是产品本身：材质、舒适度，一切都围绕产品展开。但看到你们的经营销售的方式后，我感觉自己作为用户真正“被看到”了，所以你认为，到底是什么做对了？

　　早期为了切入打开年轻市场，我们追求极致性价比，总想着如何做出千元沙发，不断压缩成本，追求质价比的最优组合，但企业对市场需要保持敏锐的触觉，伴随消费需求的变化，我们及时转变思路：我们得知，现今消费者选择产品时，往往不是只看价格，而是基于自身某种或显性或隐性的需求。应该先挖掘需求，创造适合的产品满足需求，再让我们消费者用自己的体验来定价。

　　基于这个变化，我们重新定义了产品逻辑：质价比是我们的底线，而优先确保它能够稳定实现用户当前功能层面和心理层面需求才是业务长远发展的重心。拿微醺沙发举例，（它）挪动时不能有明显噪声，躺下时的角度也必须稳定可靠，同时加入智能化功能，比如通过语音控制实现一键躺平等。换句话说，我们先明确“这个需求应该被满足到什么程度”，再匹配相应的产品线，并在该水平下寻求最佳性价比的定价。这种方式反过来推动我们把产品越做越好——毕竟，产品质量与功能始终是企业最基础、最底层的能力。

　　营销是基于扎实的产品力，为产品穿上更吸引人的“外衣”，让用户更容易看见、找到并愿意体验。最终，在体验的那一刻，起决定性作用的，仍是产品本身。

　　感受到了背后的定力，以需求出发来看，无论是在生产、供应、销售层面多努力，而不是执着于价格游戏，谢谢！

　　大家对 TeenieWeenie 的小熊形象一定不陌生，我们长期深耕学院风赛道，在这一细分领域已成为消费者心智中的首选——在小红书搜索“学院风”，90% 的内容会关联到 TeenieWeenie。但跟着时间推移，传统的学院风逐渐从时代浪潮中淡出，我们意识到需要脱下原有的“外衣”，从内核进行价值重构。

　　我们提出了“无龄感学院风”的心智刷新，目标是将品牌打造为一个能够穿越生命周期的品牌，让人们在人生的每个阶段、不同时刻，都能重新爱上这只可爱而亲切的小熊。

　　为了刷新用户的认知，我们从 2025 年开始推进品牌迭代。我们得知，小红书上有大量 TeenieWeenie 的原点人群——“我小时候喜欢，我妈妈也喜欢”是常见的反馈。但与此同时，大家对 TeenieWeenie 的认知正逐渐模糊，如果继续刻意强调传统学院风，已不符合当下的审美趋势。

　　作为非标品，服装品牌不过度强调单一产品，而更关注用户与时间、空间和季节的关系。在产品线上，我们按时间划分为春夏与秋冬两段叙事。春夏季度，我们聚焦户外生活场景，将穿搭融入生活方式，引导用户进行场景化搭配。

　　面对众多产品品类——外套、上衣、裙子等各类学院风单品，如何有效进行多品联动？我们最终选择以“颜色搭配”作为核心打法。

　　春天万物复苏，人们需要轻松明亮的色彩。我们因此定义了“元气轻活风”，并与小红书的“风格日历” IP 合作，进行了为期 3～4 个月的颜色搭配运营。通过多巴胺色系的搭配，将产品从冬季的沉闷色调转向春夏季的鲜黄、粉、绿等高饱和色彩，为用户所带来情绪价值。这一策略让我们重新唤回了老用户。

　　在品类上，我们以四季皆宜的针织衫作为主线。春夏期间，代言人赵露思在社会化媒体分享黄色针织外套私服照，带动该单品全网热销数万件。

　　但这并非仅仅依赖明星效应。我们在小红书上构建了金字塔式的分层种草体系：顶层有明星影响力，中层有大量穿搭类 KOL 持续种草，底层则通过 KOS （关键意见销售）和用户自发内容完成口碑扩散。值得一提的是，我们在两年内于全国 1000 多家门店中，改造出 100 多个“红卖场”，由店员以“柜姐种草”模式直接触达顾客，形成第三层传播阵地。正是这样多层、反复的种草布局，一同推动了单品爆发。

　　尽管春夏我们初步找到了方向，但仍面临持续打造爆品的挑战。进入下半年，我们继续升级打怪。

　　秋冬色彩情绪与春夏不同，需要更沉稳、富有质感的表达。我们融合“可露丽”风格，提出“外甜内酷”的“千金可露丽风”，并系统地运用原点人群、明星、品牌大事件等组合资源。

　　下半年则围绕品牌月（每年 9 月）展开整合传播。从 7、8 月开始预热，通过色彩穿搭主题串联全产品线，仍以针织为核心，搭配外套，裤装，裙装等进行整体造型推广。

　　9 月 22 日，我们在西安举办线下活动，因人流量过大，赵露思仅出场一分钟一一我们与代言人有长期合作，选择彼此保护，克制曝光，反而收获了更好的公众反响。

　　很多品牌常面临线上与线下货盘割裂，人群不一致的问题，我们通过品牌大事件，整合了线上直播，线下活动，并在西安、上海、苏州、武汉、成都五座城市打造了“痛店”，每家门店设置“千金衣橱”，展示不同可露丽风格的颜色搭配，从而在视觉与体验上统一线上线下形象，完成从传播到销售的整体链路。

　　确实有很多值得学习，今天圆桌的时间特别短，结束之前给大家伙儿一起来分享点干货，我们听到都是成功的结果，实现起来不容易，你们觉得在当下，年轻化成功与否在企业面临实际的阻力是什么？可能就会卡在哪里？

　　我觉得最大的挑战在于组织内部的协同力。当你明确要推进一个项目时，品牌、市场、渠道（包括线上线下）各部门，是否愿意站在一起一同推动，这往往是关键。

　　现实中的阻力在于，渠道往往希望把重心放在渠道特色产品，而不是推“大通货”（大通货在线上平台上价格透明，平台活动竞争非常激烈，受券、活动等影响，线下优势难以凸显）。这背后其实考验的是各部门的 KPI 设计是否一致。

　　我们始终致力于解决这一个问题，核心是拉齐一个共同目标，明确爆品在渠道里的核心价值是什么。

　　不同渠道的价值诉求是不同的。比如电商渠道，它更看重高质量的用户品搜进店，用户搜索“微醺沙发”，最终靠我们的产品能力，口碑等说服用户成单，当然我们也有更多功能沙发的选择，最终生意会落到整个品类生意上，这款沙发既是爆款，也是品类引流款。即我们为电商渠道提供了“品类价值”。与渠道本身的业务目标达成一致，我们就打通站内外资源，一起推动爆品流量带动品类价值的业务模式。

　　对线下渠道而言，价值在于客流和体验。爆品能吸引人到店体验，前置把品牌心智价值做好，只要把人带进来，门店通过店内的空间氛围，及优质的产品服务和体验，也能更容易促单。这也是林氏不断推动大店模式，为广大购买的人创造更好的体验空间，也帮助门店更好地达成“所见即所得”的种销一体化营销模式。

　　我们正尝试用这种“价值界定”的方式，来弥合各部门 KPI 的落差，并推动品牌整体目标的实现。这确实曾是个难题，但我们通过已有的一些成功案例，一点一点铸建适合企业的协同的机制。

　　我们年年都会进行整体组织架构以及内部市场部门的结构调整。这源于我们每年召开的务虚会，会深入反思：当前的组织架构与能力是不是能应对明年多变的市场？明年市场有几率发生什么变化？我们又该如何提前做好准备？

　　这其实就是在践行组织的年轻化，是指组织是不是具备自我迭代、自我更新，甚至敢于自我否定的能力，不让自己成为前进的阻力。

　　路径依赖在很卷的环境里面易发生，因为它最安全，你觉得什么样能够打破这种思维？

　　不见得是在卷的时候才发生。当时我们的香菜面在抖音渠道迅速引爆后，不少渠道看到产品自带流量，都希望引进销售。但当我们未做太多渠道适配、直接将产品铺到新渠道时，却发现根本跑不动。

　　后来在与合作伙伴推进时，我们明显意识到：即便是同一款产品，进入不同渠道也需要调整策略。比如在盒马渠道，我们保留了产品本身，但改变了经营销售的方式——结合盒马具备的冷链优势，推出了“买香菜面送新鲜香菜”的活动。正是这个调整，让我们在该渠道收获了相当的好的数据表现。

　　这一点很关键。面对日益多元的渠道生态，我们一定要尊重每个渠道自身的逻辑与特点，并针对性地匹配资源与策略。

　　2026 年，我们想做的事情要在确定的方向里面要做战略聚焦，因为我们是非标品，这是我们最大的困扰，如果这个也想要，那个也想要会有问题。

　　很多企业都有这样的困扰，在做产品的矩阵瘦身，所以你们现在有什么好的思考吗？

　　我的身份其实也在经历切换。此前我主要负责小红书和线下零售板块，而现在我开始承接电子商务平台的相关职责。我希望做的第一件事，就是打破渠道与渠道之间的壁垒，站在我的视角，能更清晰地看到渠道之间的竞争。

　　基于这个背景，我们会把跨渠道协同转化为项目制来运作。如果我只代表天猫，那只能抓一个渠道的变化；但如果我们以一个项目来统筹，就能牵引更多团队和资源，共同完成更聚焦、更整体的目标。

　　最后一个小问题，希望嘉宾分享一下，现在所有事情都要年轻化，探索的时候最重要的基准是什么？必须得做对什么？简单总结收尾，当作送给观众明年的 tips。

　　更关键的在于先改变自身——无论是思考方式、认知结构、组织形态，还是与渠道的共生关系。年轻化本质上需要迈出第一步。

　　如今与别的企业交流时，我们更多探讨的也是组织架构与内部生态平衡的话题。在很多企业中，电商常被视为规则的“破坏者”，但实际上，随着新兴渠道的出现，电商更应被看作生态的“重构者”。

　　希望大家能思考一个关于取舍的问题：“舍”意味着要放下部分眼前可见的利益。如果我们只盯着当下的 ROI 或流量转化，很容易走偏。因我们必须认识到，平台的算法并不完全等同于真实的消费趋势，它只是一种计算逻辑。我们需要跳出这种短期导向，将精力重新投入到更具长期价值的事情上。

　　比如我们反复讨论的年轻化，它本质上关乎企业的生命力。我们一定要说服创始人或管理层，将资源投入这种长周期的生命力建设上。

　　（公司内部）脑暴时常会问：“如何证明？”这时我们应该协助构建验证逻辑。例如进行品牌资产投资，投入短期未必见效，但我们具备电商数字化的能力，能够将同一人群的观察窗口拉得更长。作为耐消品，用户的决策周期往往长达三个月，因此不能仅凭当月 ROI 的轻微波动或同比缺乏增长就感到焦虑。我会强调，一定要保持特殊的比例的新用户触达，观察三个月后再评估效果，届时可能会看到 10%、20% 甚至更显著的增长。

　　这本身是一个需要验证的过程，而我们的任务就是尝试构建这套逻辑，呈现给决策者。我个人是流量与用户运营背景，因此会投入较多精力，研究怎么样用相对确定的公式与方法，将看似不确定的因素进行量化测算，从而帮助团队做出更正确的选择。