我们都知道，任何工作，都是由一个个工序或者步骤组成的。在生产现场，我们有物理的流水线，所有工序拆得清清楚楚，一目了然，哪里出了问题，要看出来相对容易一些。

  但是非生产部门，实际的业务流程并没那么直观。今天，胡光书老师就要给你介绍一个好用的工具——业务画卷，从精益管理的角度，帮助你减少业务流程上的卡点，进一步提升效率。

  作者：胡光书，精益管理实战专家，长期指导厨邦酱油、蜜雪冰城、华兴玻璃、华与华、越汇食品等行业龙头落地精益管理。

  你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。今天我们来看看怎样把精益管理拓展到非生产部门中去。

  我们在做5S改善的时候会发现，生产现场发现的问题并不是孤立的，而是能映射出公司业务流程上的一系列问题。这样一些问题，往往会涉及到销售、研发、采购、行政等好多非生产部门，而且通常还都是长周期，长链条。该如何来解决这类问题？

  今天，我要给你介绍一个非常好用的工具，业务画卷。掌握了这个工具，解决前面这类问题，你就能有个清晰的思路。

  讲业务画卷之前，我们先来做一个比较，非生产部门业务流程上的问题，跟生产现场的问题，有什么不一样？

  我们都知道，任何工作，都是由一个个工序，或者步骤组成的。在生产现场，我们有物理的流水线，所有工序拆得清清楚楚，一目了然，哪里出了问题，要看出来相对容易一些。

  但是非生产部门呢？实际的业务流程，在文件中，在电脑中，在人脑中，没那么直观。尤其是当流程比较长、很复杂的时候，光凭记忆，我们就很难准确定位具体的问题点。

  看到了这一层，怎么找到非生产部门的流程卡点，答案就呼之欲出了。既然问题出在流程不直观，那我们就让它直观起来。

  这就是业务画卷的特长了。说起来，这个工具你在别处学精益管理的时候，是看不到的。因为这是我和我的日本首席顾问引进到中国国内的，在日本类似的方法叫做卷纸分析，我们还对这样的解决方法做了一定的改良。

  简单来讲，就是把一项业务的全部过程，从开始到结束，以天为单位完整记录下来，绘制成一张超级长的图。然后我们去仔细分析图上的记录，定位业务卡点，实现对业务流程的改善。

  下图是厨邦酱油做的一次业务画卷的成果，我用全景相机才拍下来的。整个画卷，贴了三面墙。看起来还是很震撼的。

  不过这还不是我见过最长的。华兴玻璃有一次做业务画卷，整个画卷在一个能容纳200人的培训教室里，绕了三圈。

  我们这个业务画卷的精髓，就在于长，每一天，每一个动作都不能落下，千万别因为“限于篇幅”之类的原因，省略掉里面的什么细节。

  但我们把画卷画这么长，不是为了长而长，而是为了让你看到，我们的业务流程，真实的操作中到底都发生了什么。

  亲眼看到之后，你自然就会分析，为什么流程会这么长，中间是哪儿拖延了，哪儿返工了，哪儿荒度时间了，这才是我们的真实目的。

  关键的是，做成画卷贴出来，大家还能一起看，一起看到全部的事实，就能很好地避免每一部门看问题的时候，以自我为中心。

  什么意思？很多流程问题，其实是因为部门墙。每个部门，每个人，都只是流程上的一个片段。每个人都在讲片面的、自我为中心的点状事实。

  业务画卷一展开就不一样了，每个人就都能方便地看到事件的全貌，看到整条线的来龙去脉。这就更容易导向一个结果，所有人不再面对面指责，而是肩并肩面对问题、解决问题。

  那具体来说，这个业务画卷怎么制作，又怎么应用呢？我把前面厨邦的这个案例展开来，带你详细看一看。

  选啥课题呢？做业务画卷还挺费功夫的，这个课题肯定不是随随便便选的。它要么是客户老抱怨的，要么是困扰公司多年的老大难问题。

  在厨邦酱油的案例中，他们选的课题就是QS换证周期。QS，也就是老的食品生产许可证，当时他们每个产品都要一个证，3年一换，否则就成了无证经营。这个证现在已经改成了SC食品生产许可证，一个企业一个，有效期5年，就没以前那么麻烦了。

  在当时，厨邦的产品已经比较多了，他们一统计，平均每年有5个产品换证，每个产品换证周期96天。时间实在太长了。所以他们就选定了这个课题攻关。目标是将换证周期缩短39天。这个目标还是很有挑战性的。

  选定课题和设定目标后，就写在业务画卷最前面，第一步就做完了，其实这也相当于是个准备动作。

  上面是规定状态，或说理想状态进度表，需要标明按公司规定的流程，每一天该做什么动作；规定状态下面对应的，就是实际状态进度表，实际是怎么做的，就怎么写。

  规定状态比较好理解，你必须要格外注意的是，不管公司现行的规定完不完整、合不合理，你先把规定的流程如实地画出来，把要求写上。有问题的话，咱后面复盘。

  1.每一步的动作，都要具体，而且符合事实。怎么算具体呢？就是每一步由哪个部门，谁，在何时，做什么动作，写什么内容，传递给了谁等等，都要在实际进度表里写清楚。

  2.横轴的时间，一定是一天一天连着展开的，不可以倒回去，也不可以跳过去。

  不能倒回去很好理解，就算我们流程上做错了，流程上需要倒回去，时间也只能往前走。什么叫不可以跳呢？就算当天什么也没干，这一天的空白格子也得放在那。这样，我们就能非常直观地看到等待的浪费。

  作为例外，我也会跟企业说，空的时间太长，比如超过5天，也允许画一道波浪线表示省略，并标注省略天数。但很多企业会主动一天都不略过，直接把空格子全拉过去，觉得这样特别直观，特别震撼。

  3.发现问题，就贴红牌。比如，动作做错了、信息弄错了，就得重新返工了，这些肯定要贴红牌。

  除此之外，还需要注意什么呢，就是实际状态表和规定状态表不一致的地方，也都要贴红牌。比如动作颠倒、遗漏、增加等等。

  当然了，如果你发现了规定动作就有问题，也给它个红牌。这个贴红牌跟我们第4讲红牌作战的红牌，逻辑是一样的，只不过内容不一样而已。

  4.所有的证据必须贴上。比如动作涉及国家规定、公司规定，你就把相关规定打印出来贴上，重点句子还可以用荧光笔标出来。还要格外的注意的是，流程推进中重要的微信记录、电话记录、邮件等等，也要完整地拷贝或者截屏打印下来，都贴到对应的动作步骤上。

  5.如果哪一天，我们做的事情太多，一个格子里写不下，你就可以另附一张大海报，相当于把当天的故事，用放大镜放大。时间颗粒度可以具体到小时，甚至分钟。

  做了这5点，所有的事实就都能呈现在我们面前，所有人看到的就都是同样的事实。你的现状把握就能够像放电影一样，把所有人的所有动作完整地回放一遍。

  因为完整、客观的事实已经呈现在所有人的面前，那么大家一起看的时候，就能够在相同的事实面前，平心静气地进行探讨。

  复盘的时候，我们就可以重点看红牌问题，寻找造成红牌问题的深层次原因，我们叫做真因。然后制定改善对策、改善计划，做到“防再发”。这个改善计划，我们大家可以用甘特表来做，这样改善计划和实际进度也是一目了然。

  好了，到这一步，我们能说，一个完整的业务画卷分析就完成了。你看，这里处处体现的，依然是我们反复强调的三现主义。

  第二，公司一定要立住一个价值观，不动摇，那就是问题不是某个人造成的，而是整个公司的流程造成的。利用业务画卷做改善，是为了借助每一个员工的智慧，去帮公司做系统改善。

  总结一下，这个工具，主要是来改善非生产部门的业务流程中存在的问题。从原理上来讲，业务画卷，就是用目视化的方法，在帮你打开业务流程的黑箱，让你更方便地找到工作的停滞和浪费，然后做出改善，防止再发。